编者按：二十年时光，无论是对人的一生还是一个行业的历史，都是厚重而且无法割裂的。
对于中国房地产而言，过去二十年是高速发展的黄金年代；对于博鳌房地产论坛而言，二十年就是过去的全部——她从创立以来就伴随着房地产一路向前，记录着这二十年恢弘的历史。
历史给我们的最好的东西，就是它所激起的热情。值此“博鳌20年”之际，观点地产新媒体遍寻二十年来中国地产商业领袖们的传奇故事与独特视野，并推出“博鳌20年”系列采访特稿。
未来，我们还将继续见证。
房产网 罗臻毓带着蓝色口罩进入了采访间。
尽管上海疫情已经控制得不错，但他在熟悉的办公领域仍坚持这一习惯，这是自律的体现。
“一时的任性或者放纵，可能会带来无法预计的后果。所以，要戴口罩，避免去人多的地方，或是参加不必要的聚会。”在罗臻毓看来，这不仅是为了自己，为了家人，更是为了公司，为了国家。
“我刚开始戴口罩，也觉得难受。但必须的话，很快就习惯了。”
算起来，罗臻毓今年已经在中国呆了将近4个月，这在他职业生涯中是罕见的，创造了最长停留时间记录，并且这个纪录每天仍在刷新。
“以前，每个月至少回新加坡一两次，因为要参加一些会议，当时认为有会议就得回去，现在习惯了不用回去。因为回不去，通过视频也一样。”
这场疫情，给凯德带来了许多变化，小到工作形式的改变，大到对运营方式的探索，或是心态等虚幻却又真实存在的东西。
从疫情开始，我们尝试从战疫的“180”天，看到凯德过去、现在和未来的样子。
“疫情考验”
2020年之初，疫情打乱了所有的节奏，病毒肆虐，嬉闹忙碌被按下暂停键，熟悉的生活突然进入未知和迷惘。
这悲怆且魔幻的“180”天，凯德也五味杂陈。
“疫情最严重的时候，武汉有一个年纪比较大的员工感染，他都没有机会确诊，就去世了。后面情况好一点，两三个员工都得到了治疗，最后都康复了。”
这时候，悲观无用，等待消极，“庆幸的是，一开始就启动了防控举措。”
疫情发生后，凯德迅速成立以罗臻毓为首的线上防疫指导小组，当武汉宣布封城，机制马上启动。
初期的两个月，凯德每天早上八点准时召开领导会议，从资源到人员状况，全面汇报前一天的情况。
“这次疫情，我们能这么容易掌控局面，包括抗疫措施、救灾捐献工作，也归功于凯德中国的区域调整，让信息传达更准确且具有时效性。”罗臻毓说，这次疫情也验证了去年架构调整的及时性、反应能力和执行能力。
“为什么要调整？人员调动是一个催化剂，加快了变革和创新的步伐。”
有人说，疫情中最庆幸的是一家人能够温暖地待在一起。对凯德来说，这次疫情也让变革后的团队有了更强的凝聚力。
“各区域总进行横向换防，华南的调去华西，华西的调去北京，北京的又调来上海，大家都在管理新的团队。短短半年内，管理人员在新的岗位和新的团队共同作战，整个团队凝聚力也更强了。”
罗臻毓评价：“疫情考核了新的架构，还可以有优化的地方，但至少从应变的角度讲，大家做得是比较到位的，接下来就要看业务执行的成绩。”
“在中国，五大区域都设立了一把手，兼管下面的商业与住宅开发，加上一个中国总部。”罗臻毓告诉我们，区域主要负责日常经营管理，总部则是承担变革和创新的角色，引领整个集团往前走。
他认为，放权给不同区域，让他们带领整个团队更贴近市场，不仅能加强执行力，也能更好地反映市场的变化，更好地利用资源。
罗臻毓和凯德，格外执着创新，让人不禁想到五年前凯德探索的数码化战略。
“花与果”
那是一个五年前开的花，在今年结了果的故事。
这场长达四小时的交流，在上海来福士办公楼19层的小型访谈室进行。不久前，这里被重新装修了一番，风格很年轻化。
“不管是商业、住宅还是产业，凯德的客户都以年轻人为主，靠我们这个年代的思路是很危险的，所以需要听取很多新的声音。”
罗臻毓身上有种少年感，尽管他将自己称为“老一代的人”。或许，这与年龄无关，而是在商场浸润多年后，不古板、不守旧，仍有一颗创新、求变的心。
在他带领下，凯德进行了很多新的尝试。
“凯德从2015年就开始布局数码化战略，2018年拿到电商牌照，我们做足了准备，这次的疫情也有很好的体现。”
罗臻毓告诉我们，凯德的商场一直以来管理得很好。所以，团队也存在质疑，为什么改？
“这次危机突然让人觉醒，真的有一天会不能出门，商场真的有一段时间不能开门。”
不可否认，疫情的发生，加速了凯德数码战略布局的推进速度、加快了商家的接受度以及团队的认可。
并且，在这期间，凯德的线上业务得到了忠实支持者的认可。这个“线上业务”便是凯德星商城。
目前，已有超1200家线下合作商户同步进驻凯德星商城，商城SKU超7.5万个，实名会员突破1100万，可触达用户超1500万。
罗臻毓也给团队制定了目标：“凯德在全国有大概超过8000家合作商户，现在有超过1200家租户上线凯德星商城，今年我给团队的目标是再有3000租户上线。”
不久之前，他还亲身参与了一场直播，和明星钟丽缇同台。
说到这儿，罗臻毓语气调侃，笑着看向身后的同事：“那是我最后一次直播。”话音刚落，大家都笑了起来。
他向我们解释凯德线上平台的不同之处：“出发点不是跟淘宝、阿里这些电商竞争，凯德有自己的客户群。”
其中的逻辑，是通过线上平台巩固并加强线下实体业务，以更好地服务于商户和会员。
“我们一直强调，要把商家当成合作伙伴，而且商家要认可你是最好的合作伙伴，只选择在这里开店；消费者才是我们的客户，比如面对同一个品牌，但他就喜欢来凯德的店铺。”
要做到这点并不容易，凯德需要应时而变。
五年前的未雨绸缪，让凯德如今更从容地应对市场变化。
我们调侃罗臻毓是“神算子”，原因在于他回国隔日，便需要强制隔离14天，三天后，外交部、国家移民管理局发布公告，暂停持有效中国签证、居留许可的外国人入境。
“这不是内部消息，也不是我有超能力，是看时势转变。”
罗臻毓对于形式的判断很准确：“那时候新加坡宣布整个樟宜机场不能转机，这是一个很重要的信号，新航飞哪里？去中国的航班肯定受影响，至少班数会减少很多，而且可能停飞。”
“所以，尽管还有很多事情没处理完，我还是赶紧叫秘书订最快的航班飞上海，再不回来可能就真的回不来了。”
所以，包括早期数码化在内的尝试，都是凯德基于一定的预判，为了适应时代变化所做的准备，这点让人很有安全感。
“这和凯德的文化和基因有关，我们从来不安于现状，尤其是领导，太安于现状的上不了管理层。”罗臻毓称，凯德的管理班子会在一起头脑风暴，大家会一起探讨往前走会怎样。
“探讨疫情过后会是什么情形？什么东西在疫情期间存在？什么东西可能会永久性存在？现在开始有一定的结论。”
和罗臻毓聊天是一件很快乐的事，他不时有着恰到好处的幽默，我们打趣问他平时会不会发脾气。
“没必要，发脾气得不到你要的效果，反而杀死自己蛮多的细胞，把自己的血压弄得很高。”他转念一想：“除非这个脾气是演出来的，不是很生气，但是要演得很生气。”
但是，罗臻毓深知自己不是个合格的演员：“要演得投入，还是会死细胞的，所以我也放弃演出。演得不投入，那也不像，那演来干嘛呢？”
我们看了看一旁的凯德同事：“你们不怕他？”他们想了想，给了个很恰当的回答：“应该说是尊敬。”
“不确定”
罗臻毓已经和中国团队共同作战多年。
16年前，他从新加坡出发，前来中国，带领团队不断向前。他和这片土地有了很多故事，并且已经能说一口流利的普通话，偶尔还能来句粤语——在任凯德中国首席执行官之前，他曾担任华南区区域总经理。
他看重团队的力量：“在中国，如果只有我说了算，那么整个凯德中国也就只有我这样的水平。我很尊重团队的意见，因为他们在业务的一线，对市场和消费者有更为直接的理解和观察。”
入华26年，中国早已成为凯德最重要的市场之一，这离不开团队的共同努力，也与罗臻毓的引领紧密相关。
作为国内首屈一指的外资商业巨擘的管理层，我们问他，如何看中美关系与国内商业地产市场？
这不是新问题，去年罗臻毓的回答是“不悲观”，今年他告诉我们“不确定”。
“庆幸的是这个行业并没有受到首当其冲的影响，中美关系发生问题的时候，的确有人说要开始分散（投资），尽管他们在中国的投资比例并不大。但另一方面，中国又是第一个从疫情中走出来并且快速复苏的市场，中国市场的重要性和前景也是不容置疑和无可取代的。”
“全球哪里最有看头？还是中国。”罗臻毓很明确，凯德在中国的信心并没有受到影响。
罗臻毓很理智，他认为，从全球看投资机会跟回报、风险，虽然中国的经济增长可能会降，但这么大的体系，即使是4%、5%的增长，也已经很不错了。
刚过去的2019年，凯德集团实现收入314.9亿人民币，同比增长11.3%；实现息税前利润255.9亿人民币，税后净利润为107.9亿人民币，分别同比增长22.3%、21.2%，全年运营税后净利润达到53.4亿人民币。
而凯德集团在中国的管理资产规模达到了2700亿人民币，占集团总管理资产的41%，在集团全年收入中，来自中国的收入占总收入41%，净利贡献超过50%。
所以，罗臻毓很清楚，凯德需要和中国市场保持关联性：“我们这个模式需要第三方的钱，要往前走，别人的认可非常重要，这个别人包括了行业、政府、社会，还有消费者。”
“既然这样，怎么能越做越不见人影？”那么，凯德是否有意将凯德在中国的业务比例提升到更高的高度？
“我现在的工作是帮其它市场把业务做大。”这个回答出乎我们意料：“我要把中国的业务做得更大，但比例不愿意太多，现在是50%，三年后可能还是50%，但那时候的50%会是现在的1.5倍，甚至更多。”
我们想起了罗臻毓的另一重身份，他除了是凯德集团总裁兼中国区首席执行官，同时也是凯德集团执行委员会的成员之一。
“凯德是一家着眼于全球的领先房地产集团，中国业务比例太大就和中国房地产公司没什么不同了。”尽管主管中国区业务，但罗臻毓作为集团执委会成员，还必须从全局进行考虑。
“当然，也是一个风险控制的本能反应，有美金收入、欧元收入、还有印度、越南、中国的收入，能够减小货币动荡带来的影响。”
“往前看”
我们可以清楚看到，凯德中国在向前走的过程中，思路有了一些改变。
“以前是一个带有资产和基金管理能力的开发商，今年我们倡导自己是一个带有开发能力的资产和基金管理方。”看似没太大不同，但仔细想想，凯德中国实则对自己的定位有了根本性改变。
“一个思路是发展商的角度，另外一个出发点是资产跟基金管理方，带有开发能力。”
这意味着凯德可以有一些住宅项目可以跟人合作，因为罗臻毓清楚，凯德在纯住宅项目上并不具备优势。
“不做住宅，不快速销售回笼资金，增加现金流的周转率也不行。那么，住宅是不是可以跟别人一起合作，让别人来操盘？我觉得都可以。”
今年5月份，凯德集团(中国)与金科签订战略合作协议，并就已合作项目情况、后续合作推动等进行交流。
罗臻毓以金科为例：“如果在重庆找到一个项目，有金科在，它盖还是我盖好？肯定它盖好，金科在重庆的住宅盖得又快，卖得又好，如果有商业或者产业园，那部分可以我们来做。”
这样能够用一样的资本撬动更大的规模，我们问他，凯德不要求并表？
“不并表。”罗臻毓将回报放在更重要的位置。
“很多人来找我一起做商场，住宅从来不找凯德，你也帮我倡导一下。”他语气中带点委屈，我们笑称：“因为你们以前住宅都自己做，合作不多。”
“都说不讲以前了，我们就往前看。”罗臻毓很懂得如何让现场变得轻松。
往前看，罗臻毓更希望凯德能和国内的金融市场和资本市场接轨。
“凯德的模式一直在改变，早期为什么把基金做起来？当时要把盘子做大，只能利用第三方资本。我们优势是吸纳西方、日本、中东以及欧美的基金，他们要进中国，以新加坡公司的背景跟我们的管控机制，更容易实现。当时国内的企业，他们也还不熟悉。”
没有人能阻止驶向全球化的列车，随着全球化纵深，信息快速交换、资本自由流动，中国拥抱世界，世界认识中国。
“国内金融市场、资本市场越来越开放了。现在，他们也投很多国内的地产公司，例如龙湖、万科、华润、中粮等等。”
他甚至反思，凯德在这方面反应有些慢了：“不排除会跟更多的国内资本投资者合作，可能是一些金融机构，包括一些寿险公司。”
不知不觉，已经到了傍晚时分，尽管双方聊得还有些意犹未尽。
采访最后，我们在大厅和罗臻毓拍了张合照，身后是凯德的logo“CapitaLand 凯德”。
在罗臻毓带领下，凯德中国的未来充满无限可能。疫情中前进“180”天后，开始恢复元气，继续向前。
以下为观点地产新媒体对凯德集团总裁兼中国区首席执行官罗臻毓先生的专访实录：
观点地产新媒体：疫情来的很突然，凯德应该没有经历过。
罗臻毓：以前在商学院学过危机管理，这次是真正的实战，大家都被关在家里，不能到办公室上班，所有航空公司停飞，这些情形以前是没有遇到过的。
疫情真的给个人、给学生、给学校、给政府、给公司、给任何的组织带来了很大的挑战，而且也可能会有很大的变化。
当然，有一些变化是在这期间，有一些变化可能是永久的。我们也跟团队讲，不能坐着等。有一种心态是等一切过了再来，那要从1月等到现在。
我觉得，在响应政策部署下，员工安全排在第一位的准则之下，应该随机应变，能操作、能复苏、能经营，都要去做。
观点地产新媒体：凯德的线上业务也有了突破？
罗臻毓：我们从2015年就开始布局数码战略，在这次疫情有很好的体现。凯德很早就做好了准备，如果没有电商执照，如果没有凯德自己的交易平台，也做不了直播。
我也强调，我们做线上的出发点不是跟淘宝、阿里、京东这些电商竞争，他们有他们的客户群，我们有我们的客户群。
我们的线上经营是跟实体业务结合的，线上业务交易额会记在线下商场，增加商场的利润。
这次疫情也加速了线上的发展，5年前的战略，收到了一定成效。
观点地产新媒体：模式和电商不一样？
罗臻毓：有一个大概念，数码其实是一个衔接工具，不能忽略最终买单的消费者。
以前做商场，租赁团队可能认为商家是最重要的，但我们强调的是，要把这些商家当成合作伙伴，而且商家要认可你是最好的合作伙伴，宁愿在你这里开店，也不要到隔壁开，这是第一点。
第二，把消费者当成客户，要让消费者面对同一个品牌，会选择来凯德的店铺。
这时候，你发现，他们除了线下需求之外，也有线上需求，要怎么去满足？你也要确保，这些商家认为你是最佳合作伙伴，在你这里开店能够得到最大的效益。他们只租了一个100平方米的店，生意不仅在线下100平方米可以做，线上也可以无限地做，顾客可以是上海的，也可以是宁波的，也可以是成都的，可以是任何一个地方的。
完完全全做到这一点，我们还有很长的路要走，但现在已经成形了，至少有1200多个商家已经认可上线了。
观点地产新媒体：疫情期间，凯德的管理层为何自愿降薪？
罗臻毓：省的钱不多，真没钱的话，省这些工资也救不活公司。
为什么不减前线，只有高管才降薪？因为对前线来讲，他们这个时候更辛苦，在前线打仗，怎么能减他们的薪水？
简单来讲，就是一种象征性的意义，这样做了，至少让管理人员有一种同甘共苦、共同进退的理念。
当然我也说了，要尝试过点苦日子。管理层降20%，基本上我们都是自愿的，还有人说要降更高一点，但我们觉得没这个必要。
今年的业绩肯定不如去年，中国业务受到两三个月影响，减租、免租，新加坡也有政策要免几个月的租金。所以，投资者今年所得到的分红会有所下降。我们不想人家指责我们，公司业绩下降了，还拿很高的薪水。
几个星期前，我们派了2019年股息，每股派12分，和前年一样，因为去年业务没有受到影响。
当然有的公司不派那么多，要保留一点现金。至少从股民的角度来讲，我觉得还是合理的。宁愿我们这里减薪，也没有减少股息。
观点地产新媒体：您非常体谅员工和团队。
罗臻毓：作为管理人员，自己也要站在员工的角度。我是从下面做上来的，其实也经历过这个过程，跟员工要站在一起很重要。
观点地产新媒体：集团在中国进行了架构调整？
罗臻毓：去年合并星桥腾飞以后，我们就在讨论往前走的一些战略部署和架构的改革。今年，中国的5大区域都设立了一个一把手，就是董事总经理，兼管下面商业管理和住宅开发，加上一个凯德集团（中国）总部。
其实，就是分大区域和总部，区域负责日常经营管理，总部承担变革和创新的角色，引领整个集团往前走。这样就更能加强我们的整体效应，加强执行力，也是从架构上做好应对市场变革的准备。
我们核心的业务分成两大类，一种是快速周转销售型，讲求速度、规模。
在中国，凯德以前是一个带有资产和基金管理能力的开发商，今年我们倡导自己是一个资产和基金管理方，带有开发能力。
虽然A=B、B=A，看似没什么不同，但细想的确有不同。
一个思路是发展商的角度，有基金和资产管理能力，另外一个出发点是本来就是资产跟基金管理方，带有开发能力，也就是说不排除会开发一些项目，但也有一些住宅项目可以跟人合作。
另一个核心业务是需要管理能力、长期收租、建立生态系统、赢得消费者的心，以这些为出发点的业务，这个班子讲究的就是管理和服务。
观点地产新媒体：区域管理人员也有调整？
罗臻毓：是的，今年初我们公布了凯德集团（中国）新的管理架构。这次变革，各区域总横向换防，华南的调去华西，华西的调去北京，北京的又调过来上海，大家都在管理比较新的团队。
这次疫情也验证了这个架构调整的及时性、反应能力和执行能力，所以，我们能这么容易掌控整个局面，知道每个员工的状况、信息，也归功于这个新的架构。
3月的时候，我们也有讨论，这次疫情管理团队做得怎么样？前线做得怎么样？其实，这次我们能这么有效地执行防疫和应变，在疫情里面不同的措施，包括一些救灾、捐献工作，反应都比较快，其中一个因素就是这个新的架构，有更灵敏和快速的机制。
对我而言，这么快就能上场实战检验，对团队、对管理层、对大家是一个很好的事情。
短短半年，这些不同的管理人员在新的岗位里，跟他的团队、管理人员，基本上就像军队一样，都是在打仗。因为经历过同样的战争，整个团队凝聚力更强了。
观点地产新媒体：调整之后有没有人离职？
罗臻毓：不会，我们确保他的家人能跟着一起去。为什么要这样调？人员的调动是一个催化剂，加快了变革和创新的步伐。
这是一个新的模式、新的思路，你去到一个新的地方，没有太多顾忌，更容易接受新的东西并执行起来。在老的地方，10年来都向左转，现在突然往右转，就会很不习惯。
疫情的发生，加快了磨合，也考核了新的架构，我觉得还可以有优化的地方。
至少从应变角度来看，大家做得是比较到位的，接下来就看业务执行的成绩。
观点地产新媒体：房地产是不是在经济里率先复苏？
罗臻毓：房地产本来就是经济的一个主要贡献者，即使不是直接贡献，连带的影响也很大。
房地产会影响到经济吗？肯定的，除了建设，还有装修商、建筑商，上下游行业很多，房地产业一复苏，其它也带动了。
我认可“房住不炒”，住宅之外怎么看商业地产、办公楼、产业园？其实，我把这些是看成现代社会的基础设施。
当然，新基建包括了5G、云、高铁、数据中心、智慧城市之类，是新基础设施里面的必要部分，但在这种新基础设施的生态系统里面，商业地产、产业园、办公楼也是重要的枢纽。
所以，凯德的多元业务和综合体战略要跟所在的智慧城市成为一个生态圈，我们也成为基础设施的一分子，才有办法扮演到这个角色。
观点地产新媒体：疫情期间居家办公，会不会影响到写字楼的出租，乃至建设？
罗臻毓：不可能没有影响，要看影响幅度的大小，办公楼成为历史也不可能。就像当时电商出现，大家说不用实体商场了，我也强调过，两个极端都不可能。
当时我讲，10个商场里面，以前是满租。有了电商，生活习惯改变之后，可能5个商场就够了，那么5个商场里面前面4个是凯德的商场，这是我要做到的。
办公楼也一样，不可能每个人都居家办公，没有办公室是不可能的。从凯德来讲，可能需求会受到一定影响。像上海这样的金融中心，以前可能需要几百万平米的办公楼，以后还需不需要这么多？可能会有影响。
现在叫我猜测，本来是1000万，现在是800万还是900万？我没答案。
从企业管理的角度，这就是所谓的市场竞争，其实每一个行业从开始到后来越来越多人进场，到竞争越来越激烈，到整合、被淘汰，谁能生存下来……不管是国家、行业、公司、还是城市发展都是这样的。
中国很多城市也到了一个阶段，接下来房地产还能不能做？有人觉得不能做，我觉得能做。做什么呢？下一波就是城市更新。
观点地产新媒体：广州大坦沙做的很好。
罗臻毓：当时做大坦沙，广州市比较想引入一些新加坡在城市规划、社区管理方面的经验，这是我们比较大的优势。
我们也比较幸运，这个项目能得到广东省、广州市以及荔湾区政府的支持。到现在已经上了轨道，村一已经开始盖了，村二投票也过了，那天见了张硕辅书记后，一些规划也开始通过了。
从建设的角度讲，这个项目不容易。地下有很多溶洞，所以挖地下室比较困难，而且时间比较长，挖两三层下去，底下又是溶洞，如果打不下桩，就需要灌水泥，把它浇满，然后再挖下去，这样会浪费很长时间。
我们前面盖一些回迁房，已经碰到了这样的问题，所以拖延了很久。
我们就提了一个要求，既然是全岛做规划，因为住宅都有车位配比，我们至少要挖两三层的地下室，这样做成本很高，回迁房没必要，那是不是可以把楼垫高？
我们说，为什么新加坡政府组屋盖那么快？因为是盖多层停车场。这一块，我们得到了一定突破，在大坦沙就不用挖那么深，因为那边土质不是很好，所以我们可能就挖一层，加上两三层的停车位，再把楼建上去。
这样批下来，我们建设的时间就会很快，同时也可以减少一定成本，并且从整体规划和绿化的角度来讲，更能提升。
观点地产新媒体：全岛做下来要多少年？
罗臻毓：5-7年。广州有两个大的项目，另一个是知识城，现在已进入第二期的规划和执行。
我们的思路在往前走，城市更新我们会做，但不一定单凭自身的资源和力量，一些项目也愿意跟其他伙伴合作。
往前走，凯德也要整合一下资源，在整个价值链里面，看看什么更适合我们做，哪些可以跟别人合作。
纯住宅项目我们的确没有很大优势，但是不做住宅，不快速销售回笼资金增加现金流的周转率，也不行；那么住宅是不是可以跟别人一起合作，别人来操盘？我觉得都可以。
观点地产新媒体：凯德集团(中国)业绩占集团比例很大，准备把凯德集团(中国)的占比提升到多少？
罗臻毓：我现在的工作是帮其它市场把业务做大，中国的业务同时也要做得更大，但比例不愿占太多。
因为凯德是一家着眼于全球的领先房地产集团，不能把中国业务比例拉得太大，如果拉得太大，就和中国房地产公司没什么不同了。
我希望中国业务做得更大，但比例不一定占很高。现在是50%，三年后可能还是50%，但那时候的50%可能是现在的1倍半。
那么，中国以外的市场业务要变大，这也是我在集团执行委员会里面的工作之一。
观点地产新媒体：执委会的身份要求关注整个集团。
罗臻毓：要从全集团的角度来考虑，对集团要公平一点。当然，如果我是个人老板，中国更赚钱我就做中国，其它不做，但我们想做一个全球性公司，不能忽略了其它板块。
这也是一个风险控制的本能反应，因为有美金收入，有欧元收入，还有印度、越南、中国的收入，任何货币的动摇对我们虽然有影响，但也会有平衡的作用，这也是一个全球性公司要考虑的方面。
观点地产新媒体：往前走，凯德会在哪些方面突破？
罗臻毓：希望和本地的金融市场和资本市场接轨。
凯德的模式一直都在改变，早期为什么把基金做起来？当时也是受到集团一定的约束，没有那么多的资本进来，要把盘子做大，只能利用第三方资本。
我们的优势是吸纳西方、日本、中东以及欧美的基金，他们要进中国，以我们新加坡公司背景及管控机制，更容易实现。当时国内企业他们可能还不熟悉，现在也投龙湖、万科、华润、中粮等。
国内金融市场、资本市场越来越开放，虽然不完全跟国际金融市场一样，但也开始有许多的金融产品和资本产品出现。
凯德往前走，希望能跟国内资本市场接轨，不排除会跟更多国内资本投资者合作，可能是一些金融机构，包括一些寿险公司。
我们在这方面有点慢，现在在推动团队在这方面加快，包括投资团队、财务团队，都要往这方面考虑。
疫情之后，一些外国投资者怎么看待中国，他们投在中国的量会怎么样，也是要关注的问题。
观点地产新媒体：您说自己长胖了一点，现在是不健身了吗？
罗臻毓：还在健身，我把家里都变成健身房了，疫情期间不能到外面，家里有划船机、脚踏车、跑步机，什么都有。
观点地产新媒体：有时间锻炼？
罗臻毓：时间是自己创造出来的，少吃一点、少睡一点，少开一点会。
